在2015年被李峰从长安挖角北汽-蜡笔小新游戏-汕尾新闻
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所以那一年奇瑞所有的工作,幾乎都是圍繞「信心」在做的。

而李峰後來的銷售傳奇故事,也正是從這裏開篇。

後來,整個汽車行業又在那年遭遇了突如其來的停滯,奇瑞走勢隨大盤一起下滑,在新增兩款全新車型的基礎上,2004年銷量不增反降,只完成了目標計劃的50%。

那是奇瑞屋漏偏逢連夜雨的一段日子。

2016年,北汽自主一口氣投放了六款新產品,從紳寶X25、紳寶X55、北京(BJ)40L和北京(BJ)80、到紳寶X35再到北京(BJ)20。若是從2013年第一款車算起,短短三年間,北汽自主就上市了12款新車。

是年年中,北京現代中層幹部培訓大會,李峰更是站在台上,面對數百名中高層管理者直接語氣嚴肅地表示,「索納塔八最低銷售目標5萬輛,挑戰目標8萬輛。若完不成,我主動辭職。」

9月9日,現代起亞汽車宣布,李峰將於9月16日正式出任現代汽車集團(中國)副總裁、東風悅達起亞總經理,負責起亞汽車在中國的生產、銷售、企劃等業務。

隨後,李峰壯士斷腕一般,為索納塔八布置了一系列市場突破的工作。其核心是,北京現代要把2011年定為索納塔年,以破釜沉舟的氣魄,將所有資源和精力集中在這一款車上。

緊要關頭,時任銷售公司總經理的金弋波主動承擔責任、請求「退位」,於是,尹同躍提名自己的老同學李峰出任新銷售公司總經理。

甫一到任,李峰就對症下藥地為奇瑞制定了完整清晰的改造計劃。

對經銷商,李峰下了更大的功夫。

而李峰的說法是:「它里程碑式的使命,是在於把北京現代從一樓帶到了二樓。」

隨着銷量上漲,李峰再次為奇瑞規劃了百萬輛營銷框架,而且這個「百萬」規劃非常理性。比如那時候很多人推測,奇瑞可能會藉此推出20萬元以上的產品,拔高品牌調性。

倘若不算早年間拖拉機廠的基層工作經歷,李峰在汽車行業的「舞台」首秀,是在1996年。

2019年是東風悅達起亞的產品投放大年,它們在3月上市了全新KX5,5月上市了全新K3,上周上市了全新一代K3的PHEV,馬上還要在年底上市一款全球戰略SUV SP2c,可以說,新品推送節奏非常密集。

現場頓時鴉雀無聲,所有人都覺得,這是一個不可能完成的任務。

可想而知,當時的李峰面對眼前的「爛攤子」,是怎樣的心情。

他為北汽做了三件大事。其一,新品投放節奏瘋狂。為了實現徐和誼定下的銷量目標,李峰這次沒有選擇聚焦某款車,而且決定採用「群狼戰術」,加快研發速度,試圖通過快速推出SUV的方式,儘快趕上這波SUV市場的紅利。

這樣一來,基本在同一城市,各個經銷商賣得產品都不一樣,不用再打價格戰,對各自在售產品的推廣營銷也更有經驗,所以很快,陣痛期沒多久,經銷商就恢復了賺錢狀態。

相比「野蠻人」不循古法的進攻區,顯然,這是片更適合李峰的赤色戰地。

看得出來,東風悅達起亞,在期待一個翻身。

2004年,先是年初兩會期間新華社記者寫內參反映原奇瑞汽車董事長詹夏來實乃「紅頂商人」,因此,詹夏來被迫卸任董事長,尹同躍接班上任。隨之而來的牽連,是本已用做「兩會用車」的東方之子被迫退出兩會,給奇瑞造成了不小的品牌傷害。

索納塔八的目標達成后,李峰又將北京現代的發展目標聚焦在了相對弱勢的品牌力,他提出的北京現代新的目標,是進入第一陣營主流車企。

但李峰並不認可這種思想,他堅信北京現代只有抓住這次機會,才能真正實現品牌跨越。

2016年,東風悅達起亞成功突破65萬輛的年銷巔峰,可在團隊全力以赴衝擊百萬目標之際,又始料未及地遭遇了連續兩年的銷量腰斬,2017和2018年的東風悅達起亞,銷量均未突破40萬輛。前不久,由於產能嚴重過剩,其第一工廠更只能關閉停工,改造后將以「長期租賃」的形式,出租給華人運通。

2009和2010年的北京現代,銷量表現一反常態得出色,但李峰並不興奮,他說這是車市整體爆髮式增長所致,以後增速放緩是必然的趨勢。

而那時的北汽集團董事長徐和誼,已經並沒有太多耐心留給自主品牌了。他多次在公開場合表示,要讓北京汽車儘快實現進入行業前三的目標。

升職后的李峰,僅僅用時兩年,就達成了北汽福田有史以來最輝煌的銷售業績,2004年,北汽福田累計銷售汽車34.1萬輛,同比增長31.1%,佔北京汽車總銷量的比例高達62%。

他堅定地認為,只要這兩個信心得不到恢復,銷量就不可能產生。

這是李峰在北京現代任職第三年,索納塔八上市時,立下的重誓。

此後的時間里,他與從0到1的北汽福田一起成長,打響了1998年第一輛輕卡的銷售推廣,又一步步推動了2000年北汽福田的「新三步」目標,於是在2002年,李峰被正式任命為北汽福田副總經理兼營銷公司總經理,成為了當時北汽福田為數不多的少壯派。

同年,北汽福田累計第100萬輛新車下線,與奔馳的合資項目也正式啟動。

李峰是東風悅達起亞自2002年成立以來的第10任總經理,也是首位中國籍總經理。

為此,李峰還取消了大區制,將銷售公司分成了四個部,分管不同車型,並在每個部專門成立了針對經銷商的銷量預測團隊,對各個經銷商分季度、分年份的進行階段性市場預測分析,幫助經銷商更好地計劃單量。同時,他們還要每個月去4S店走訪,幫助經銷商查漏補缺,提高自身管理能力。那一年,奇瑞基本實現了整車零庫存。

2013年,李峰在北汽內部調職,去到北京汽車擔任總裁,主要負責自主品牌工作。

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瘋狂投放下,2016年,北汽紳寶全年銷量22.45萬輛,同比增長87%,成為了用時最短年銷突破20萬輛的中國品牌。儘管這種模式背後隱患無窮,但無論如何,完成了上級的期許。

其三,北汽新能源。所以他較很多人都早一步地,加碼在了北汽新能源。

而「D+S」最成功的一戰,就是索納塔八的熱賣。

李峰讓領導們親自挂帥主管重點市場,徐和誼主抓北京市場,李峰主抓廣東市場,白孝欽主抓上海市場,劉智豐則是重慶市場。

東風悅達起亞需要李峰這樣的角色。

也或許,面對今年經濟形勢的暮氣沉沉,整個汽車行業都需要這麼一場漂亮的戰役提振士氣。祝願回歸傳統汽車的李峰,能為東風悅達起亞創下今年車企第一個「金九銀十」。

很多人都說,索納塔八是北京現代迄今為止最成功的車型。

對消費者,李峰重新調整了奇瑞產品的價格體系,要求定價一步到位,讓消費者能感受到奇瑞是很實在的企業,而不是「日常忽悠」。

一面是恢復消費者的信心。用李峰自己的話來說,「車到底有多少水分,到底這個價格能降到多少,消費者對車沒有信心,就會一直觀望嘛」。

所以當2011年,北京現代計劃上市第八代索納塔時,李峰每天發表「威脅論」,此戰只能成功,不能失敗,否則,未來10年北京現代在國內中高級市場都將沒有立足之地。

李峰加盟奇瑞汽車,是在2005年。

索納塔八的成功,不僅破除了籠罩在北京現代身上的中高級轎車魔咒,更重要的是,它的熱銷也為北京現代後續車型成功打通了進階之路,ix35、朗動、新途勝等車型,都擺脫了伊蘭特和悅動的陰影,成功突破銷量。

最為人稱道的是分網銷售。由於2004年的蕭條局勢,經銷商之間普遍出現了互相殺價、均不盈利的狀況。為了避免這樣的低效悲劇重演,李峰決定分網銷售,一家經銷商最多只能銷售1~2款奇瑞產品。如果想要其他車型,要向級別更高的經銷商提車,但只有盈利歸自己,銷售業績要計入上級經銷商名下。

也所以,至今的新能源車型銷量排行榜上,北汽新能源EU系列都是鐵打不動的第一名。這是北汽自主品牌第一次有了真正走在前面的細分市場。

也就是說,經銷商下多少單,廠家就給發多少車,經銷商不下訂單,就絕不會給經銷商發一台車。

或許也是習慣了被「置之死地而後生」的狀態,這種心情並未影響李峰的動能,正相反,還讓李峰摸索着找到了節奏。

但李峰沒有這樣做,他的說法是:「以後會有,但現在時機不夠。我們要走的路很遠,先扎紮實實把眼前的東西做好就夠。千萬不能好高騖遠,撿了芝麻丟了西瓜。因為汽車這場戰役不亞於一場中華民族再復興的工業化革命。」

後來的結果證明,這個提名無比正確。

當時的北汽自主品牌用「一無所有」形容也絲毫不為過。儘管早在2009年北汽就斥巨資引進了薩博技術,但直到2013年,北汽才推出了第一款自主車型紳寶D70。

他還打起了老車主的主意,直接面向已有的300萬用戶推出了「增值回購」服務,從老車主手裡引了不少流。

剛剛過去的成都車展上,東風悅達起亞銷售本部副本部長葉磊表達的對品牌期待,是「將在加快產品投放速度的同時,全面提高經銷商的運營能力,以及整體團隊的盈利能力」。

這是2016年8月16日,北京汽車自主品牌第100萬輛汽車下線時,李峰的一句雲淡風輕。

那一年同時,奇瑞還開始頻繁組織諸如發動機解析會之類的技術活動,不斷給消費者塑造奇瑞背後有更多技術積累與人才背景的感覺,而不是被誤會的「土包子」。

「在李峰(來奇瑞)之前,奇瑞沒有營銷。」

他追求的北汽目標,顯然不止100萬輛。

其二,挖角蔡建軍。蔡建軍,這個在業內有着「用生命做營銷」「把營銷當戰鬥」之稱的營銷鐵腕人物,在2015年被李峰從長安挖角北汽。

信心與銷量提振后,李峰在2006年給奇瑞定的新目標,就換成了產品結構的調整。意思是,擺脫以低端產品QQ為主的銷量模式,提高更高端產品的銷量佔比。

大約,那也是李峰營銷生涯中最高光的時刻。

QQ是被降價的第一款產品,降價后的市場反應很迅速,2005年1、2月,QQ就恢復了2003年的銷量水平,銷量比例重新占回了奇瑞整體銷量的80%左右。隨之而來的副效果,就是經銷商信心也迅速提升。

後來北京現代實現了這一目標,而這三點,至今仍被很多業內人士視為第一陣營主流車企的評判標準。

重壓之下,索納塔八銷量迅速攀升,當年11月,銷量破萬,一舉扭轉戰局,到了年底,成功實現銷量目標,甚至月銷一度超過凱美瑞,躋身最受歡迎的中高級轎車之列。

而李峰,有這樣的救火能力。作為一直以來業界公認的營銷悍將,李峰憑藉自己對市場的敏銳洞察以及殺伐果斷的行事作風,曾經幾度幫助新東家挽狂瀾于既倒,更曾帶領同為韓系車的北京現代從末流合資成功躋身主流車企。

為了去庫存,李峰下了很大決心,讓奇瑞拋棄了過去廠家壓庫經銷商的做法,而改為「訂單生產」模式。

比如,從公司內部到供應鏈體系再到經銷商,北京現代全流程上的公司都被要求力量不得發散,所有服務、推廣和傳播都要聚焦在這一款車。

可以說,即便當時也有一時不適應的經銷商與奇瑞發生衝突,但整體來看,李峰的多項改革的確讓奇瑞和經銷商們的營銷能力與信心大為改觀。

隨之而來的,是北汽自主品牌的春風得意。

"索納塔八最低銷售目標5萬輛,挑戰目標8萬輛。若完不成,我主動辭職。"

儘管今年韓系車的局面有所好轉,上半年,東風悅達起亞累計銷售16.27萬輛,在一片唱衰的經濟形勢中反而實現了0.8%的同比增長。但顯然,與東風悅達起亞的野心相比,這還遠遠不夠。

沒有人預料到,北汽福田從一家小型農用車生產企業發展到銷售收入名列全國第五的中國汽車企業,只用了八年時間。

為此,李峰又開始了對分網銷售的變革,「分網的缺點是地盤內的整體價格會封閉,因此只適合提振信心的時期,不能全國一刀切,現在加入適當的競爭會更好。」奇瑞開始選擇性地在某些區域增加了高端車型的經銷商,使其產生競爭,主動營銷。

對比李峰離開之後的奇瑞發展路徑,回看這番話,更可謂發人深省。

不得不說,北汽次年銷量大增的功勞簿上,至少有蔡建軍的一半戰績。

他的思路很清楚。比如,2005年,他給奇瑞定的唯一目標,就是「恢複信心」。

彼時索納塔八已經上市一月有餘,可銷量仍然不足2000輛,面對包括帕薩特、凱美瑞、雅閣等在內的勁敵,這款來自韓國的旗艦車型根本手無縛雞之力。從北京現代內部到屢敗屢戰的經銷商,都覺得索納塔八的結局,只可能和御翔、領翔一樣。

2016年8月16日,北京汽車自主品牌第100萬輛汽車下線。這是李峰在不同車企,見證的第三個100萬輛。

「逼迫」經銷商改革的時候,李峰在奇瑞內部也不斷做着配合經銷商的調整。

這也才有了開頭的那句話,當祝福紛至沓來,李峰的想法卻是:「我們可能是幾大自主品牌裏面最後一個過100萬輛的。這個100萬輛對整個行業、對自主品牌來說微乎其微,但對我們來說算個小的里程碑。有了這個100萬輛,起碼行業內大家知道有我們這麼一號,之前問北汽是什麼?沒有人知道。現在說北汽自主品牌,起碼大家還有點認識了。」

「我們可能是幾大自主品牌裏面最後一個過100萬輛的。」

比銷量下滑更可怕的是,除伊蘭特和悅動兩款車型外,北京現代一直沒能找到第三款暢銷車型,而且在中高端市場上始終沒有建樹,御翔、領翔都未能幫品牌打破堅冰。

現在的東風悅達起亞,處境與當年的奇瑞、北現大同小異,而李峰,卻已在十幾年間積累了更多經驗與能力,于情于理,這次結合都當是場值得期待的銷量攻堅戰。

入職北汽后,蔡建軍親自全國各地跑營銷跑市場,具體情形暫不贅述,從結果來看,2016年一年,北汽紳寶品牌新增經銷商網點680家,同比增長高達42%。

這是2008年李峰因個人原因請辭奇瑞時,奇瑞汽車董事長兼總經理尹同躍對李峰的高度評價。

2005年,奇瑞全年銷量達到了18.9萬輛,同比大幅增長118%,一躍成為國內第七大乘用車製造商。

進入與否的標準,李峰認為看三點:一是有月銷過萬的B級轎車,二是產銷排名居行業前十,三是年利潤超過百億元。

文|李一帆出走寶能汽車一年半后,李峰,這位馳騁商場三十余年的「營銷老將」終於再次回歸傳統汽車。

一面是恢復經銷商的信心。經過2004年的銷量瘋狂下滑,2005年的經銷商都像泄了氣的皮球,特別是奇瑞的經銷商,信心完全喪失,在李峰看來,「這是非常恐怖的事情」。

這也是為什麼在2008年李峰離職奇瑞時,尹同躍會說:「在李峰之前,奇瑞根本沒有營銷這回事兒。」他用三年時間幫助奇瑞搭起了營銷框架,實現了真正的跨越式發展。

這樣的成績背後,主導銷售的李峰功不可沒。

可以說,從北汽福田到奇瑞汽車,再從北京現代到北汽自主,李峰的四段職業經歷,都成功將當時處於低谷的企業力挽狂瀾。只要能有拿得出手的產品,不是非做無米之炊,李峰的營銷思路就大多都是「刀刀見血」,甚至某種程度上說,火勢越大,其「救火隊員」的隱藏潛力就能被挖掘得愈發明顯。

那年,李峰去到北汽福田,擔任北汽福田營銷公司市場部經理,從此由一名拖拉機廠的技術員、工程師、分管技術的副廠長,轉型成了面向用戶和消費者的營銷幹將。

2009年,李峰初來乍到北京現代,擔任北京現代常務副總經理。彼時正逢金融危機到來,所有行業都在遇冷,成立沒幾年的北京現代也在2007、2008年銷量遭到連續下滑。

換做大多數人,品牌銷量破百萬,大抵都是要好好歌功頌德一番的,但李峰反而覺得,很慢。

體系日趨完善後的奇瑞,銷量繼續穩步上升。2006年,奇瑞銷量30萬輛,躍居全國第四大乘用車車企;2017年,銷量突破38萬輛。

於是李峰一到北京現代,做的頭一件事就是將全公司工作重點與精力改放在「內涵式增長」,全力改善產品銷售結構,提升D+S(D指B級車,S指SUV)高端車型的佔比。

他一次又一次扮演着「救火英雄」的角色,給人的感覺,就好像每當企業遭遇非鋪裝路面的發卡彎,他都是那個最合適的司機人選。

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